Джемма Лэмпкин из AkzoNobel о лидерстве, управлении талантами и DEI
Джемма Лэмпкин, глобальный коммерческий директор AkzoNobel.
Джемма Лампкин только что отпраздновала десятилетие своей работы в AkzoNobel. Родом из Нью-Йорка, в настоящее время она работает в Амстердаме в качестве глобального коммерческого директора по яхтенным покрытиям в компании.
Она впервые пришла на MINрадар, когда она говорила в Метстрейд об искусственном интеллекте и о том, как она использовала его для анализа результатов опроса настроений сотрудников (ИИ в мгновение ока собрал темы среди 30,000 XNUMX человек), а затем добавил свои мысли о том, как должно выглядеть лидерство.
Здесь она садится с MIN подробно рассказать о том, как компания AkzoNobel развивает таланты своих сотрудников, о современных угрозах разнообразию и о том, каково быть женщиной в морском секторе.
«AkzoNobel — это компания, которая сотрудничает», — говорит Лэмпкин. «У нас сотрудничество и совместная работа являются ключевыми качествами. Это модели поведения, которые существуют в компании уже долгое время.
«В яхтенном бизнесе [подразделении, где она сейчас работает] мы хотим вдохновлять людей и подавать им пример там, где это возможно, а также предоставлять людям интересное и увлекательное место работы».
В отличие от некоторых, Лэмпкин может понять, что она имеет в виду под приведенными выше утверждениями, хотя она осторожно отмечает, что говорит о личном мнении, а не о компании в целом.
Подход к развитию управленческих талантов в морской сфере, основанный на сильных сторонах
Лампкин говорит, что она использует подход, основанный на сильных сторонах, в своей команде. Это означает использование StrengthsFinder, инструмент проверки талантов от Gallup (теперь называется CliftonStrengths). У других лидеров есть другие платформы, которые они могут предпочесть, например, Insights Discovery, DISC и т. д., говорит она. «Разные команды могут находиться в уникальных путешествиях — лучше выбрать правильный инструмент для команды, а не навязывать инструмент».
Ее философия заключается в том, что непродуктивно тратить время на попытки исправить все чьи-то слабости, поэтому лучше разобраться, в чем человек хорош.
«Более продуктивно и увлекательно сосредоточиться на своих природных сильных сторонах. И активнее использовать их в своей работе, чтобы делать то, что у вас действительно хорошо получается, а не тратить время на то, что у вас не получается».
Затем, как лидер, фокусируется на поиске возможностей для людей использовать свои сильные стороны. Лэмпкин говорит, что все лидеры должны создавать рост и развитие.
«Вам нужно мыслить творчески, чтобы находить возможности или подталкивать их [сотрудников] к переходу на другую функцию, или к международному переходу, или к переходу в другое подразделение. Как лидерам, важно быть в курсе того, как вы находите новые возможности для своей команды, и поощрять их идти на риск».
Использование таких методов, как StrengthsFinder, упрощает поиск людей, обладающих взаимодополняющими сильными сторонами, и позволяет им сотрудничать.
«В нашей управленческой команде результаты StrengthsFinder каждого человека прозрачны», — говорит она.
Лампкин также использует внешнего тренера StrengthsFinder, чтобы команда могла обсуждать и изучать свои индивидуальные результаты. «У команды нет выбора, это обязательное действие, когда они проходят через процесс».
Это также помогает людям стать более самими собой, и Лэмпкин является ярым сторонником этого.
«Мы проводим много времени на работе, так можешь ли ты быть собой?» — спрашивает она.
«Люди должны быть вовлечены в то, что они делают, и по-настоящему быть собой на работе, и должны полностью вкладывать себя как личность в то, что они делают. Это сложно, весело и вам нравится то, что вы делаете?»
AkzoNobel имеет различные направления в управлении талантами. Она использует философию талантов и набор процессов/инструментов, состоящий из оценки талантов, планирования преемственности и планирования развития. Это включает в себя все, от выявления талантов (например, поиск новых лидеров) до поддержки талантов (например, наставничество).
«Программа управления талантами смотрит на то, какие ресурсы нужны таланту для развития, какие возможности он ищет. Потребности очень разные, и важно понимать их на индивидуальном уровне», — говорит она.
Компания также имеет программу для выпускников, разработанную для того, чтобы выпускники инженерных специальностей могли занять руководящие должности в интегрированной цепочке поставок, а недавние выпускники — должности в коммерческих подразделениях. Программа рассчитана на 18–30 месяцев и предполагает ротацию между отделами, а также обучение на рабочем месте, наставничество и возможности работать над разнообразными заданиями.
Но за всем этим стоит MIN Читатели наверняка знают, что компания сокращает персонал.
«AkzoNobel необходимо было снизить сложность, особенно в своих функциональных ролях, чтобы стать более компактной и гибкой», — отмечает Лэмпкин. «Мы намерены сократить нашу рабочую силу на 2,200 сотрудников по всему миру. Консультации производственного совета опережают график, и мы намерены завершить реструктуризацию к концу 2025 года».
Анти-DEI настроения ничего не меняют
Хотя компания AkzoNobel осуществляет свои внутренние процессы по всему миру, значительная часть ее бизнеса сосредоточена в Северной Америке (ее региональная штаб-квартира в Нэшвилле, штат Теннесси, насчитывает 3,200 сотрудников на более чем 30 производственных площадках, технологических лабораториях и бизнес-офисах), и все, что там происходит, находится под тенью правительства США, отменяющего DEI.
DEI означает разнообразие, равенство и включение. Это основа для продвижения справедливого отношения и участия для всех. И это одна из сотен проблем Трампа.
Проще говоря, DEI — это стратегия по выравниванию возможностей для групп людей, которые несправедливо ущемлены, и она охватывает такие вещи, как участие в более широких мерах по охвату и набору кадров, а также принятие политик, которые сосредоточены только на необходимых навыках и квалификации. Есть интересное объяснение того, что такое DEI, и ответ действующего президента на Конференции лидеров по гражданским и человеческим правам (в частности, использование указов, которые Трамп изрыгает ежедневно). Такие установки, как размывание прав или выскабливание каждого упоминания DEI и гендера с веб-сайтов правительства США, имеют коварную способность просачиваться в более широкое сознание. Такие компании, как IBM, John Deere, Pepsi и JP Morgan Chase, были упомянуты Forbes в своей удручающей хронологии компаний, отказывающихся от политики.
Но для Лэмпкина это ничего не меняет.
«Я твердо верю в предоставление всем людям возможностей, развитие людей и помощь им в поиске новых вызовов, а также в осознание различий в многообразии, которые у нас есть. Я лично разочарована некоторыми вещами, которые я вижу, происходящими извне, но это не меняет моей личной ответственности перед другими в компании или перед собой как перед женщиной в отрасли. Для моей личной роли, для того, что я делаю и как я лидирую, это ничего не меняет».
Текущее объявление о вакансии химика-технолога на заводе гласит:: «… мы обучаем и информируем о последствиях нашей неосознанной предвзятости, чтобы наши ТА и менеджеры по найму помнили о них и принимали корректирующие меры, когда это применимо. В нашей организации все квалифицированные кандидаты рассматриваются при приеме на работу независимо от расы, цвета кожи, религии, пола, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, национального происхождения, возраста или инвалидности».
Морская промышленность может быть закрыта для посторонних
Лампкин всегда открыто говорила о трудностях, с которыми она столкнулась, когда пришла в морскую индустрию. Она описывает две основные темы.
«Индустрия может быть очень закрыта для посторонних. Я действительно не был готов к тому, насколько сложно заставить людей в этой отрасли воспринимать меня всерьез, потому что я был извне».
Теперь она придает этому значение. «Я всегда стараюсь видеть позитивный аспект и предполагать позитивные намерения. Люди в морской отрасли очень защищают ее [сектор], потому что они заботятся о ней и глубоко ее любят. Поэтому иногда нежелание или нерешительность по отношению к аутсайдерам обусловлены заботой и защитой, которые люди чувствуют по отношению к ней», — говорит она.
«Затем, конечно, есть гендерный вопрос». Это было для нее вызовом с первого дня в морском секторе. «Вначале все было очень плохо. Люди говорили мне действительно возмутительные вещи, странные вещи. Например, о том, как я получила работу, и о моей внешности. Это все еще продолжается.
«Я была очень удивлена, поскольку я пришла из авиации, где доминировали мужчины. И я работала в Азии, где я часто была единственной женщиной в комнате. Но разница в полах, похоже, имела совершенно иную реакцию в яхтинге и морском секторе. Это действительно застало меня врасплох, и, вероятно, из-за того, что я была врасплох, я чувствовала себя еще более неуютно».
У нее нет позитивного взгляда на гендерный вопрос, но это один из факторов, который Лампкин исследовала в последнем опросе настроений сотрудников (который проводится ежегодно). Она говорит, что существуют различия в ответах на то, как мужчины и женщины относятся к AkzoNobel как к месту работы. Но одного исследования недостаточно.
Компаниям необходимо уметь извлекать смысл и идеи из данных. И затем: «Это зависит от вас как лидера и команды, что делать с результатами.
«Самая эффективная реализация — когда команды сами берут на себя ответственность за данные. Они становятся частью планирования действий — факторами для работы. Это инструмент, но с ним нужно что-то делать».
Она приводит пример того, как она присоединилась к яхтенному подразделению AkzoNobel в то время, когда мир только выходил из карантина, вызванного пандемией COVID.
«Было много ограничений по поездкам и расходам. Люди не были вместе лицом к лицу очень долгое время. В тот год одной из тем было отсутствие личного контакта. Было очень просто расставить приоритеты для более крупных встреч на следующие пару лет, снова собрать людей вместе, построить команду. Звучит просто, но так ли легко слушать, понимать и отвечать?» (Во время ковида Лэмпкин научилась играть на пианино. Сейчас она взялась за Шопена, недавно закончив Прелюдия к капле дождя и теперь начинаем Ноктюрн соль минор.)
Направьте страсть в проактивные цели
Еще один ключевой метод лидерства, который она пропагандирует, — это делиться большей частью себя и быть уязвимым. «В целом, большинство людей не хотят работать на робота; они хотят работать с человеком и живым существом. Как лидеры, вы испытываете большое давление, чтобы поддерживать видимость и быть осторожным. Я все больше и больше думаю, что действительно важно делиться большей частью себя».
Это важно независимо от того, работает ли в компании 20 или 20,000 XNUMX человек.
«Я не думаю, что это так уж отличается. С точки зрения работы, да, но то, как вы действуете и как вы взаимодействуете со своими сотрудниками, не должно сильно отличаться. Вы хотите помочь людям вовлекаться и расти.
«Видимость действительно важна для лидера, [сотрудники] видят вас и ваше видение. Это верно, пытаетесь ли вы охватить 30,000 XNUMX человек или десять человек. То, что вы делаете [в Zoom или в комнате], будет отличаться, но в основе того, что вы делаете, это довольно похоже.
«Одна вещь, которую я действительно ценю в нашем нынешнем генеральном директоре, это то, что если вы спросите его, почему он принял то или иное решение, он поделится. Он очень открыт в этом. Что видимость и прозрачность имеют решающее значение.
«Наша отрасль настолько разнообразна, от семейного бизнеса до многонациональных корпораций, но это те же эмоции и страсть. Яхтинг [нынешнее подразделение Lampkin] прекрасен, потому что он очень эмоционален, а катание на лодке — это радость.
«Я часто думаю о том, как извлечь максимум из этой страсти и эмоций. Нужно умерить их и направить в правильное русло. Все мы должны найти для них правильный канал».
Оставьте комментарий